Assetmanagement

Assetmanagement

Spannend! Op 25 juni jl. leden heeft mijn groep een plan van aanpak gepresenteerd voor de implementatie van Assetmanagement bij een fictieve woningcorporatie Lekker Wonen. Dit was onze opdracht vanuit de opleiding: Assetmanagement voor Woningcorporaties (ASRE).

“Ons” plan vertelde de directie in het kort:
–          De noodzaak tot assetmanagement

–          De wijze van sturing door invoeren van Rigo – achtbaan
–          De aanpak op korte termijn (de quick-wins) en op langere termijn
           (een reorganisatie).
–          De risico’s van de aanpak.

Een andere kijk op vastgoedsturing, een meer integrale benadering waarbij efficiency, effectiviteit en transparantie een duidelijkere plek krijgen.

Waarom?

De corporaties staan onder financiële en politieke druk. De invoering van de verhuurdersheffing zorgt dat een deel van de opbrengsten niet meer kan worden besteed in de lokale volkshuisvesting. Het bankboekje zal positief moeten blijven om een financieel gezonde organisatie te blijven en te kunnen blijven voldoen aan de eisen van het WSW.
Hoe zorg je voor een positief saldo en hoe leg je uit aan de omgeving waaraan het geld juist wel of juist niet wordt besteed. 3-kamer model OrtecOfwel hoe legitimeer je dat je een woningcorporatie bent met een maatschappelijke taak en niet een institutionele belegger. Hiertoe is de term maatschappelijk budget gelanceerd door Ortec. Volgens het driekamermodel kunnen geldstromen verdeeld worden in 3 kamers, de maatschappelijke kamer, de vermogens kamer en de vastgoedkamer. Het budget van de vastgoedkamer bestaat grofweg uit een aantal bestedingen:

  1. Verschil tussen markthuur en werkelijke (lagere) huur
  2. Verschil aan werkelijke onderhoudskosten (kwaliteitsnivo) met vergelijkbare onderhoudsuitgaven in de (beleggers-)markt
  3. Verschil aan hogere beheerskosten met vergelijkbare beheerskosten in de (beleggers-)markt
  4. Bijdrage aan nieuwbouw (lagere marktwaarde dan stichtingskosten).

We zouden ons kunnen afvragen waarom deze verschillen er zijn, of hoe ze zijn ontstaan. De uitkomst van zo’n onderzoek kan leiden tot inzichten (waar geven we het nu echt aan uit? Wat laten we “liggen”) en het maken van strategische keuzes voor de komende perioden. Daarbij in ogenschouw nemen de trens in  de woningmarkt en de effecten van de politieke koers van dit kabinet.

Wat?

Assetmanagement kan helpen om te bepalen welke complexen goed of niet goed renderen, en hoe dit kan worden bijgestuurd (optimaliseren kosten/huren, verkoop, uitponden of sloop-nieuwbouw). De Assetmanager is eigenaar van het vastgoed en fungeert daarmee als opdrachtgever richting de operatie (wonen, beheer en ontwikkeling) om deze bijsturing te realiseren. Hij/zij toets dit aan de wensportefeuille van zijn Asset (deelportefeuille). Hij draagt zorg voor de optimalisatie van rendementen en legt verantwoording af over zijn werkelijk behaald direct en indirect rendement. Hij opereert dan ook tussen de strategische laag en de operatie.

De beleidsachtbaan van Rigo helpt om tussen de drie lagen van de organisatie beleidsachtbaan rigo(strategisch, tactisch en operationeel) de strategische uitgangspunten te vertalen naar complexbeheersplannen en andersom dat input gegeven wordt aan de tactische laag over complexinformatie of veranderende omstandigheden in of rondom het complex. Op tactisch niveau kan dan geschakeld worden op deze input richting strategie. Een Assetmanager opereert op dit tactische niveau.

Rollen en verantwoordelijkheden zouden duidelijker gescheiden moeten worden over de drie kamers en de verschillende afdelingen (o.a. Strategie, Wonen, Vastgoed, Financiën) van een woningcorporatie. Investeringsbeslissingen, via de Assetmanager ingebracht, worden getoetst aan de strategische kaders en ter besluitvorming voorgelegd aan bijvoorbeeld een investeringscommissie. Deze commissie adviseert de bestuurder waarna een besluit genomen kan worden door de bestuurder.

Hoe?

Op korte termijn zijn quick-wins te behalen. Vaak open deuren maar ze worden om allerlei redenen niet uitgevoerd. Denk aan aansluitende verhuur, verlagen kwaliteit van onderhoud (van best naar goed), bundelen van inkoop van onderhoud – renovaties, etc.

Voor het sturen op rendementen zal beschikbare data (woninggegevens) up-to-date moeten zijn en is  kennis nodig over marktwaarde in verhuurde staat. Taxaties geven inzicht in deze marktwaarde.  De rendementen van de complexen kunnen gerangschikt worden van hoog naar laag. Dit kan op korte termijn opgestart worden. Het leren begrijpen van deze cijfers en daaruit conclusies en analyses trekken, dat vergt wellicht wat meer oefening en lef. Vooruit durven kijken naar de ontwikkelingen in de markt rondom die complexen en dit vertalen naar complexplannen.

Om Assetmanagement te implementeren zijn vele oplossingen mogelijk. Draagvlak binnen het management is een must om Assetmanagement een succes te laten zijn. Heldere strategische doelen kaders zijn nodig om de werkorganisatie richting te geven. Denken vanuit rendementen passend bij een maatschappelijk taak is nieuw, waarbij ook op een andere manier naar de klant en toeleveranciers zal worden gekeken. Medewerkers binnen de corporatie hebben de tijd nodig bij de verandering in deze manier van denken en ontwikkelen van de benodigde kennis.

Er zijn vele wegen om deze verandering tot stand te laten komen en welke organisatiemodel of –structuur daar het best bij past. Een uitdagende opgave waarmee de sector in staat is om haar volkshuisvestelijke taak te legitimeren naar stakeholders en haar bewoners.

“Ons” plan heeft mij geleerd hoe belangrijk deze verantwoording de komende jaren zal worden in onze sector en hoe hier inhoud aan gegeven kan worden. Ik, en naast mij alle andere cursisten, hebben energie gekregen om onze steentjes bij te dragen in deze veranderingen.

 

 

 

Reacties zijn gesloten.